The Procter & Gamble Company (P&G)
宝洁公司 (P&G) 是一家成立于 1837 年的美国小型家族企业，目前已发展成为一家价值数十亿美元的公司，被认为是世界上最大的消费包装商品公司。
世界上很少有品牌像宝洁公司一样享有盛誉，其业务主要涉及五大领域，包括美容、护理、医疗保健、织物和家庭护理以及婴儿、女性和家庭护理。
从客厅、育儿室、厨房到浴室、洗衣房和杂物间，宝洁已进入全球数百万家庭，通过每一款产品以细微但有意义的方式改善生活。难怪它经久不衰并继续呈指数级增长。
作为快速消费品行业的全球领导者，宝洁始终不断挑战常规、塑造未来。
现在让我们来看看宝洁公司激动人心的成长历程，从一个诞生于俄亥俄州辛辛那提的想法，发展成为目前全球首屈一指的跨国公司。
来自英国的移民威廉·普罗克特和来自爱尔兰的移民詹姆斯·甘布尔都定居在俄亥俄州的辛辛那提。前者是一名蜡烛制造商，后者是一名肥皂制造商。他们与姐妹奥利维亚和伊丽莎白·诺里斯结婚，成为了一家人。但他们并不是普通的家庭。在岳父亚历山大·诺里斯的建议下，他们将私人关系转变为职业关系。诺里斯强调，他们两人的行业都包括使用由木灰和动物脂肪制成的碱液，而这些在辛辛那提的屠宰中心很容易买到，也许他们应该考虑成为合伙人。就这样，宝洁公司于 1837 年成立。
宝洁公司负责管理他们在主街和第六街开设的商店，而甘布尔则负责监督他们店铺后面的制造业务。蜡烛是该公司的主要产品，面临着来自十多家其他公司的激烈竞争。
这对富有进取心和商业天赋的合伙人将业务扩展到了汉密尔顿县和巴特勒县。宝洁充分利用了水路和铁路等各种运输渠道，到 1851 年，宝洁通过向不同地区供应产品而不断发展壮大。
正是在这个时候，著名的星月符号被设计为商标，以帮助区分宝洁产品与其他产品。虽然这些符号最初是为了帮助在运输目的地识别产品而创建的，但它们成为了宝洁客户心目中品质的象征，只有当容器上有星月符号时，客户才会购买。
整个 19 世纪 50 年代，宝洁公司持续发展。在 50 年代初期，公司将业务转移到一个更大的工厂和一个不同的地点，以便公司更好地利用航线和仓库。此外，公司还在辛辛那提市中心租了一栋办公楼，为公司提供了合适的办公空间和企业形象。宝洁公司负责销售和簿记，而宝洁公司则继续经营制造部门。公司发展迅速，到 1858-1859 年，销售额达到 100 万美元，全职员工约 80 人。
宝洁产品的关键原材料是松香，它来自南方。1960 年，就在美国内战爆发前夕，宝洁的儿子们前往新奥尔良，购买了尽可能多的松香。事实证明，这一点至关重要，因为当战时短缺扰乱了竞争对手的供应链时，宝洁仍然继续繁荣。该公司甚至向联邦军队提供蜡烛和肥皂。这不仅为公司带来了丰厚的利润，还扩大了客户群，并使月亮和星星成为受人尊敬的象征。
虽然宝洁公司巧妙地避免了成为战时物资短缺的受害者，但随着时间的推移，其原材料库存缩减。公司开始自行解决问题，试验和探索新的制造方法。从使用牛脂代替昂贵且供应短缺的猪油硬脂酸生产硬脂酸，到用硅酸钠代替松香，公司找到了更好的做事方法。公司提出的这些创新技术和成分非常成功，后来甚至被用于现代洗涤剂和肥皂中。
战争一结束，宝洁公司就投资开拓新市场并更新其设施。与此同时，该公司聘请了一位化学家与詹姆斯·甘布尔一起工作，开发新产品，包括一种新肥皂。他们的想法是开发一种廉价的优质肥皂，他们在 1878 年做到了这一点。白色肥皂（后来更名为象牙肥皂）很快就声名鹊起，并帮助宝洁公司巩固了其在行业中的地位。
在这个关键时刻，威廉·普罗克特的儿子哈利·普罗克特提出了在报纸上为产品做广告的想法，并说服董事会利用市场营销。在当时，广告并不常见，甚至有风险，因为人们认为只有名声不好的制造商才会做广告。经过广泛的辩论，1882 年，公司拨出 11,000 美元的广告预算，而“99% 纯净”的口号对公众来说是个好消息，因为其他广告都带有夸张的宣传。虽然公司接受了广告，但它不遗余力地确保产品的卓越性，并在推出产品之前仔细分析和改进产品。据说这是宝洁卓越产品开发实践的开始，并一直延续到今天。
毫无疑问，象牙取得了巨大的成功。它与公司新发现的利用广告传播信息的能力相结合，帮助它在 19 世纪 80 年代发展壮大。公司雇佣了更多员工，建立了更多工厂，并推出了新产品，包括黄色肥皂，到 1889 年，该产品的销售额达到 300 万美元。
当他们的岳父强调宝洁公司应该合并时，两人非但没有嘲笑这个想法，反而认真考虑了一番，而剩下的就成为历史了。
宝洁负责销售，而 Gamble 则负责制造业务，并开始向新地区扩张，销售肥皂和蜡烛。从通过月亮和星星符号为自己打造独特的身份，到试验成分、推出创新的新产品以及进行广告宣传，该公司在寻求增长的过程中做了所有事情。其产品开发流程、广告宣传和对质量的承诺帮助其获得了竞争优势并为成功奠定了基础。
是的，公司发展迅速，市场情绪乐观，客户对产品爱不释手。但事情并非一帆风顺。19 世纪 80 年代，劳工骚乱开始对美国各地的公司产生不利影响，宝洁公司也受到了影响。
公司深知避免劳工问题并防止其升级为危机的重要性。宝洁公司的孙子威廉·库珀·普罗克特（William Cooper Procter）于 1883 年加入公司，负责起草公司的劳工政策。1885 年，公司批准了员工周六下午休息的提议。几年后，公司实施了利润分享计划，将员工的利益与公司的利益结合起来。随后一年，员工奖金与绩效挂钩。这些措施都有助于逐步提高员工的绩效。
1890年，宝洁公司成立，威廉·亚历山大·宝洁出任总裁后，公司实施了员工股票购买计划，并与利润分享计划挂钩，进一步激励员工努力工作，提升公司和员工自身。后来，公司还宣布了备受认可的病假计划和八小时工作制，进一步保障员工的福利。
所有这些举措使宝洁成为员工福利计划的先驱，同时确保了公司更高的生产力和绩效。
扩大和多样化产品组合是宝洁公司始终坚持的持续过程。1902 年推出的新产品，如宝洁白石脑油，也大获成功，帮助宝洁公司巩固了其清洁行业市场领导者的地位。此外，宝洁公司还投资在美国不同地区建厂，包括密苏里州堪萨斯城和纽约州艾佛里港，因为需求量很大，必须扩大产能来满足需求。
经过多年的氢化试验和大量研究，宝洁于 1911 年推出了 Crisco，这是首款完全由植物油制成的起酥油。宝洁大胆冒险，进军食品市场。凭借强大的广告宣传，Crisco 很快便大获成功，成为消费者首选的起酥油。
第一次世界大战确实带来了原材料短缺并导致了供应链瓶颈，但由于积极主动的管理和所需资源的储备，宝洁公司仍然没有受到波及并继续快乐地发展。
随着灯泡的广泛使用，蜡烛的需求量下降，进而导致销量下降。然而，该公司从未回头，并在 20 世纪 20 年代推出了一系列产品。象牙片、Chipso 香皂、Camay 和 Oxydol 是该公司推出的一些产品，有了这些产品，该公司拥有了广泛而多样化的肥皂、洗漱用品和食品产品线。
尽管大萧条对大多数公司来说都是一场灾难，但宝洁却没有受到影响。20 世纪 30 年代上半叶，合成肥皂产品问世。随后，合成洗涤剂 Dreft 和合成洗发水 Drene 相继问世。一直以来，宝洁都利用各种形式的广告，包括报纸、广播和电视广播，并将总预算的很大一部分用于广告，以促进销售。
宝洁重新定义了商业运作方式。该公司在研发方面投入巨资，聘请化学家开发新产品，聘请经济学家研究消费者行为。
宝洁公司进行了广泛的市场调研，走访了美国各地的厨房和洗衣房，了解产品的实际使用情况以及如何改进。此外，宝洁还研究了消费者行为，以了解客户的痛点，并用新产品满足他们的需求。
此外，宝洁公司于 1931 年向世界推出了品牌管理。该公司强调独立品牌的概念，这些品牌不仅会与其他公司的产品竞争，还会与宝洁自己的产品竞争。从那时起，品牌管理就不再是宝洁公司的固定资产，而是世界上其他领先公司的固定资产。
在第二次世界大战的艰难时期，宝洁公司与政府站在一起，尽其所能提供帮助。宝洁公司负责监督军械厂的建设和运营，满足政府的迫击炮弹合同，并提供用于医药和炸药的甘油。
通过给员工分一杯羹并照顾他们的整体福祉，宝洁平息了员工的不满情绪以及任何针对公司的罢工计划。
此外，宝洁继续丰富产品组合，推出新产品，如宝洁白石脑油、Crisco、象牙片、Chipso 香皂、Camay、Oxydol、Dreft 和 Drene，同时扩大生产能力并利用广告的力量。所有这些，加上公司对研发和品牌管理的投入，帮助宝洁在顺境和逆境中都取得了成功。
推出利润分享计划、与 Crisco 联手进军食品市场、在广播电视上投放广告、推出品牌管理等创新大胆的举措为宝洁创造了奇迹。
第二次世界大战刚结束，宝洁就加大了发展力度。随着原材料供应充足和消费者情绪好转，宝洁立即加大了赌注。
1946 年，宝洁公司推出了一种神奇的合成洗涤剂——汰渍，它重新定义了人们洗衣服的方式。产品的质量得到了 2100 万美元广告预算的支持，效果相当惊人。尽管价格昂贵，但汰渍在推出后仅两年就成为排名第一的洗衣粉。多年来，宝洁公司推出了多种洗衣产品，包括 1950 年的 Cheer、1954 年的 Dash、1960 年的 Downy、1965 年的 Bold、1967 年的 Ariel 和 1972 年的 Era。然而，即使到了 21 世纪，汰渍仍然是最好的洗衣粉。
1955年，宝洁推出佳洁士牙膏，在洗漱用品行业站稳脚跟。经过多年的研究，该公司推出了一款突破性的产品，可以显著减少蛀牙，因此甚至得到了美国牙科协会的认可。
宝洁公司从不自我设限，始终在寻找机会和实现多元化。20 世纪 50 年代，宝洁公司进入纸制品市场，并于 1958 年推出 White Cloud 卫生纸，1960 年推出 Puffs 纸巾。次年，宝洁公司推出海飞丝和帮宝适一次性尿布，并利用聪明的定价策略和广告赢得市场份额。
这些尿布大获成功，证明了宝洁公司生产创新产品的能力。1976 年，宝洁公司推出了一个名为 Luvs 的高端尿布品牌。
整个 20 世纪后期，宝洁公司继续保持快速增长。它不断改进以前的产品并增加新产品，包括 Bounce 衣物柔顺剂、Coast 香皂和 Sure 止汗剂。Rely 卫生棉条推出后，由于其吸水性好，迅速成为热门产品。后来，Always 卫生巾推出，成为首选卫生巾，赢得了市场份额和女性的信任。
1930 年，宝洁公司收购了英国香皂制造商 Thomas Hedley and Company，从而走向了国际化。
从 20 世纪 50 年代开始，宝洁开始积极收购规模较小的公司，以拓展新市场和新地区。1955 年和 1956 年，宝洁收购了位于肯塔基州的坚果公司 WT Young Foods 和内布拉斯加联合磨坊公司。
1957年，宝洁收购了Charmin Paper Mills，开始生产卫生纸和纸巾。同年，宝洁还收购了美国领先的液体漂白剂制造商Clorox Chemical Company。
20 世纪 60 年代初，宝洁将目光投向食品行业，并努力扩大其业务范围。1963 年收购 Folgers 咖啡品牌并推出品客薯片，使宝洁得以实现这一目标。
然而，为了对抗联邦贸易委员会的指控，宝洁不得不在 1967 年剥离高乐氏，并同意十年内不进行任何杂货和咖啡收购。宝洁在 1980 年代通过收购 Ben Hill Griffin 柑橘产品进一步进军杂货行业。它还在 1985 年收购了潘婷和玉兰油护肤产品。
20 世纪 80 年代，随着医疗保健行业的蓬勃发展，宝洁公司想尽一切办法抓住机遇。它通过收购 Pepto Bismol 和 Chloraseptic 的制造商 Norwich-Eaton Pharmaceuticals 以及 Vicks 和 Nyquil 的制造商 Richardson-Vicks Company 进入非处方药市场。它还从 GD Searle & Co 公司收购了晕动病治疗药物 Dramamine 和泻药 Metamucil，成为非处方药市场的领导者。它还与 Syntex Corporation、Gist-Brocades Company、UpJohn、Triton Bioscience 和 Cetus Corporation 等多家公司合作，配制各种具有巨大潜力的非处方药。
宝洁是一家非常多元化的公司，从未缩小过自己的业务范围。1988 年，宝洁斥资 10 亿美元收购 Noxema 产品和 Cover Girl 化妆品制造商 Noxell Corporation，进军化妆品行业，这一点就很明显。同年，宝洁还收购了欧洲健康和美容产品生产商 Blendax 以及 Bain de Soleil 防晒产品系列。1990 年，宝洁收购了美国男士美容产品品牌 Shulton's Old Spice。第二年，宝洁还从露华浓公司收购了 Max Factor 和 Betrix 系列。1992 年，潘婷 Pro 上市，很快成为世界上最好的洗发水。
1985 年，宝洁公司经历了 30 多年来的首次盈利下滑。分析师对此并不满意，他们声称宝洁公司对消费者偏好的变化反应迟缓，其大众营销策略不再奏效。显然，宝洁公司需要进行一些根本性的变革。
因此，宝洁公司开始多元化其广告业务。它不再仅仅依赖网络电视，而是改变了其营销策略，采用微营销技术，覆盖广泛的营销渠道。此外，市场研究也实现了计算机化。宝洁公司还改变了其品牌管理结构，选择了一种矩阵系统，即品类经理负责领导几个品牌，通过减少管理层级来提高效率。此外，宝洁公司首次开始关注利润，而不是满足于市场份额。
宝洁受到经济疲软和消费者对价值日益关注的威胁。因此，该公司为其大多数产品制定了“每日低价”（EDLP）政策。这对消费者来说是好事，但却招致了批发商的批评。此外，宝洁还加入了绿色环保的行列，开始非常重视可持续发展。随后，宝洁剥离了部分资产，包括一半的纤维素和特种纸浆业务、林业业务和意大利咖啡业务。
1993 年，公司销售额高达 300 亿美元，但公司决定进行重大业务重组，以精简业务。主要目标是通过提高自有品牌的价格竞争力、加快产品上市速度和提高盈利能力来提升自有品牌。这是一个困难但急需的举措。公司裁减了 13000 个工作岗位，关闭了全球 30 家工厂。结果，宝洁的利润提高了 6 亿美元。
即使在重组期间，宝洁仍继续快速进行国际扩张和收购新公司。1994 年，宝洁收购了 Vereinigte Papierwerke Schickedanz AG 的欧洲纸巾部门，标志着其进入欧洲纸巾和毛巾市场。同年，它还收购了 Giorgio Beverly Hills, Inc. 的香水系列。此外，该公司围绕北美、拉丁美洲、欧洲/中东/非洲和亚洲四个地区重组了管理结构。几年后，宝洁收购了 Eagle Snacks 品牌系列、Baby Fresh、Lavan San 家用清洁剂和 Magia Blanca 漂白剂。第二年，宝洁收购了 Tambrands, Inc. 和 Tampax 卫生棉条系列，成为女性用品的领先供应商。
1998 年，宝洁公司推出了一项名为“组织 2005”的重大重组计划，旨在促进创新、加快新产品的推出速度，以及增加收入和利润。重组带来的重大变化是更加注重品牌而不是地域，这在随后的几年里对宝洁公司大有裨益。
在本世纪末之前，宝洁进行了两次重大收购：一次收购了美国领先的宠物食品制造商 Iams Company，另一次收购了拥有 PUR 品牌水过滤产品的 Recovery Engineering, Inc.。可以说，这两次收购都取得了不错的成绩。
1999 年，宝洁公司又陆续推出了用于快速清洁的除尘拖把 Swiffer，以及 Febreze 和 Dryel、织物护理和家用清洁产品。
宝洁从未止步于自己，从推出一系列优质产品，进军卫浴、纸制品、食品、非处方药和化妆品行业，到通过一系列收购进行国际扩张，宝洁不断发展壮大。
在此过程中，宝洁面临诸多挑战，如联邦贸易委员会的指控和 1985 年的收益下滑，但公司以前所未有的强劲势头强势反弹。它甚至采取了艰难但急需的措施来重组业务，以提高效率。灵活和积极主动使宝洁在逆境中保持领先地位并保持韧性。
进一步的重组、新产品的推出以及收购仍在持续进入 21 世纪。
始于 1990 年代的重组在 21 世纪初完成。虽然运营问题得到了解决，但裁员超过两万。这是宝洁重新走上增长道路的艰难但又十分必要的一步。
一些值得注意的收购包括从百时美施贵宝公司收购 Clairol 护发业务，这增强了宝洁在快速增长且利润丰厚的美容护发行业的地位。此外，收购 Dr. John's SpinBrush（一种电池供电的牙刷）和推出 Crest Whitestrips（一种牙齿美白产品）也推动了佳洁士品牌的发展，推动了销售。
2003年，宝洁又成功收购了世界领先的护发产品制造商威娜集团，进入了日益增长的美发市场。两年后，宝洁又收购了吉列，成为全球最大的消费品公司。
有充分证据表明，到 21 世纪初，宝洁公司的发展势头开始减弱。公司的增长目标与其创新渠道所能实现的目标之间存在巨大差异。必须采取一些措施。公司推出了 Connect + Develop 计划，以从外部引进创新并在此基础上继续发展。虽然该计划至今仍很成功，但人们很快意识到，还有更多工作要做。
正是在这个时候，宝洁提出了建立“新增长工厂”的独特想法。它由一个结构网络和增强的能力组成，可以快速将新产品从构思推向市场。从业务组、创业指南、新颖的创新手册到颠覆性学院等，增长工厂应有尽有，可以加强核心业务，并以前所未有的速度利用创新机会。
这是一个非凡的战略，它借鉴了托马斯·爱迪生和亨利·福特的经验，在激烈的竞争和产品生命周期不断缩短的时代，将鼓舞人心的想法与大规模生产结合起来。
通过转型持续性创新实现既有创新的突破，加强了对颠覆性业务形成和运行的组织支持，有效改进战略制定与评审流程，使宝洁创新成功率大幅提升。
2012 年，宝洁退出食品行业，先后出售了 Jif 花生酱、Crisco、Folgers 咖啡和品客薯片。2014 年，宝洁还退出了宠物食品行业。
该公司决定再次进行重组，以精简公司并加强对推动增长和贡献大部分利润的主要品牌的关注。从维克斯和众多美容品牌到金霸王，各种品牌都被剥离。与此同时，诸如收购默克集团消费者健康部门等举措暴露出宝洁并未放弃通过收购实现增长的主要战略。
宝洁进入 21 世纪时仍处于重组模式。很明显，公司的增长正在放缓。从新收购到新产品发布，公司仍在继续做对自己有利的事情。
但有一个主要的变化：专注于创新。很明显，宝洁只有通过创新才能在竞争激烈、消费者偏好和市场动态不断变化的世界中继续增长。因此，该公司加倍投入其旗舰计划“连接+发展”，然后提出了“增长工厂”这一革命性概念。它不仅帮助公司充分利用新机遇，还重塑了公司文化，从而继续带来理想的结果。
像宝洁这样规模庞大、业务多元化的公司，如何能够成功运营并持续增长？答案是：通过制定明确、清晰的战略，使这些战略相互促进、相互促进，从而创造巨大的价值。
宝洁成功的整合战略包括五个关键方面，具体如下：
现在让我们详细了解每个核心战略，以便更好地理解宝洁如何一次又一次地取得成功。
宝洁的产品组合包括十个日常用品类别，包括个人保健、口腔护理、织物护理、家庭护理、皮肤和个人护理、护发、美容、婴儿护理、女性护理和家庭护理。在每一个类别中，宝洁都拥有市场领先份额，公司努力利用其地位扩大规模。
宝洁追求卓越的产品、包装、沟通、零售执行和价值产品。该公司深知卓越至关重要，这是一个无与伦比的机会，可以为其带来竞争优势。因此，它设定了相当高的优势标准，并持续跟踪基本指标，包括品类增长、市场份额、家庭渗透率、销售额和利润。
提高所有业务运营的效率是宝洁 DNA 的一部分。从重塑工作方式、找出经济的做事方式、实现成本和现金效率，到利用技术的力量实现自动化、数字化以及从数据中获取见解，宝洁继续采取许多措施来做得更好。
宝洁一直致力于通过建设性颠覆创造积极成果。宝洁将 180 年的经验和专业知识与初创公司的精益和敏捷相结合，提出了创造性的解决方案，为所有利益相关者创造价值。为了掌握不断变化的客户偏好和市场动态，宝洁不遗余力地进行创新。
从赋能和调动员工到打造强大、有动力的文化，宝洁打造了一个相互负责、相互支持的组织，以实现预期成果。这是通过强有力的领导力、赋能员工加速成长、致力于成为一股向善的力量、确保可持续性、平等和包容性，同时遵守道德和企业责任来实现的。
宝洁公司之所以能持续增长，得益于其高度具体的业务战略，该战略由推动公司前进的行动计划组成。
多样化和强大的产品组合，加上追求卓越、注重提高效率、持续创新和授权员工，帮助宝洁实现平衡的营收和利润增长。
更为可喜的是，宝洁不断对核心战略进行迭代改进，以期取得更加优异的业绩，不断提高所有人的标准。
如今，宝洁依然致力于改善全球180个国家50亿人的生活，在支持公益事业、保护环境的同时，不断在各个方面创新、引领。
从深入探索新行业和新地区，到提前推出新产品，宝洁为自己创造了增长机会。宝洁没有被日益激烈的竞争、供应链中断和扩张带来的高风险等眼前问题所困扰，而是不断探索新的、更好的做事方式。这一直为公司带来很大的好处。
投资人力资本能带来丰厚的回报，这是公司成功的唯一途径。宝洁深知这一点。从 19 世纪与员工的利润分享计划到如今的有利人力资源政策，宝洁一直是首选雇主。它始终赋予员工权力，鼓励他们做出更多贡献，以帮助公司成长。事实证明，这是宝洁与其他公司脱颖而出的妙招。
宝洁公司多次调整战略，重组业务的频率超过了预期，而且从不犹豫承担风险。为什么？因为宝洁公司明白，如果你过去以某种方式工作，并取得了成果，那么并不能保证将来也能继续奏效。这就是为什么保持警惕和超前思考至关重要。大胆和敢于冒险是至关重要的，否则，你会发现自己落后了。
个人创造力是无法控制的，但集体创造力是可以管理和鼓励的。宝洁公司就是这样做的。该公司坚信突破性创新可以改善生活，并能为公司赢得数十年而不是几个季度的利益。这正是该公司平均花费 20 亿美元进行研发以推出更简单、更易于获取、价格合理且效果更好的新产品的原因。
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